Lean. Начало
Строго говоря, lean — это концепция, которую руководители предприятий используют, чтобы максимально избежать потерь на производстве. Само название, lean production или бережливое производство, американское. Его предложил управленец Джон Крафчик в конце 80—х. А вот сама концепция появилась в Японии в 50—х.
Случилось это на заводе Toyota благодаря Тайити Оно, создателю производственной системы, и Сигео Синго, который приложил руку к методу быстрой переналадки. Их нововведения позволили предприятию переключать автомобильные конвейеры на производство другой модели за несколько часов — остальные тратили на это недели.
Toyota быстро превратилась из маленькой компании в производителя мирового уровня, и спустя тридцать лет ее феномен стали разбирать по кусочкам американские исследователи. Тогда-то Крафчик и написал свою диссертацию с уже известным нам термином lean production. Концепция прижилась, пустив корни сначала в автопроме и в производстве в принципе, затем распалась на идеи и красиво вошла в торговлю, коммунальное хозяйство, медицину, образование, армию, сферу услуг и программное обеспечение. Но обо всем по порядку.
Общие принципы lean
Чтобы полноценно использовать lean в каждой из перечисленных отраслей, нужно перестроить концепцию в ряд правил. Это все очень узконаправленно и интересно, но нам сейчас важно уловить основную идею, поэтому остановимся на общих принципах.
Методология lean в каждом отдельно взятом случае отражается в подходе Toyota к выполнению задач: когда вам нужно что-то изменить, делайте только то, что имеет наибольшую ценность, требует наименьших усилий и вложений и занимает 30% от запланированного времени.
Ну а если говорить о деятельности компании, которая использует концепцию lean, важно помнить о двух основополагающих принципах — клиентоориентированности и вовлечении в оптимизацию вообще всех сотрудников. Когда речь идет о производстве, добавляются еще теплые партнерские отношения с поставщиками.
Перестройка под lean для компании начинается с оценки продукта на каждом этапе его создания. Основная задача — наладить процесс таким образом, чтобы постоянно, каждый день, устранять потери. Под потерями Тайити Оно подразумевал любые действия, которые жрут ресурсы, но не создают ценности для клиента. Он выделил семь видов потерь:
- Из-за перепроизводства. Когда продукта оказывается больше, чем нужно клиенту.
- Из-за ожидания. Когда чего-то не хватает: материалов, информации, людей — и в результате возникает простой.
- При ненужной транспортировке. Когда материалы, полуфабрикаты, оборудование или готовый продукт таскают туда-сюда непонятно зачем.
- Из-за лишних этапов обработки. Когда снова и снова выполняют одни и те же действия. Например, лишние тестирования, многослойная упаковка или предварительная сборка кузовов автомобилей, чтобы проверить и выровнять зазоры между панелями — до сих пор встречается при производстве некоторых суперкаров.
- Из-за лишних запасов. Когда что-то осталось и лежит на складе. Материалы и полуфабрикаты, которые не пригодились для производства, и теперь их приходится перемещать, чтобы не мешались — смотрите третий пункт.
- Из-за ненужных перемещений. Когда люди выполняют лишние перемещения или движения: наклоняются или идут куда-то за деталями, поворачиваются, чтобы передать их дальше.
- Из-за дефектов. Когда что-то пошло не так, продукт вышел бракованным, и теперь все надо переделывать.
Позже американский исследователь феномена Toyota Джеффри Лайкер выделил еще один вид потерь в своей книге «Дао Тойота»:
- Из-за нереализованного потенциала сотрудников. Когда человеку не дают использовать личные качества в работе и давят на корню любую инициативу.
Сегодня о lean более или менее слышали все управленцы. В любом офисе найдется человек, который пытался не очень внятно использовать основные принципы в работе команды. Но есть и более убедительные примеры — на государственном уровне. Даже у нас в 2017 году приняли серия ГОСТов по бережливому производству, на западе же дело не ограничивается производством.
Сложно представить, но существуют lean-больницы, в которых персонал максимально освобождается от обязанностей, не связанных непосредственно с помощью больным. А в Дании есть lean-почта с ускоренным обслуживанием посетителей и системой мотивации служащих. И пока тенденция медленно катится до госучреждений России, в отечественном digital ее уже давно используют.
Lean в IT
Бережливый подход сейчас — это один из кирпичиков, который составляет здоровенную стену методологий гибкой разработки, наряду с Agile, Scrum, Kanban, Feature driven development и остальными. Впервые в этом контексте нам представили его Мэри и Том Поппендик в 2003 году в книге Lean Software Development.
В основе бережливой разработки лежат семь ключевых принципов.
Исключение потерь. Помните потери, о которых говорил Тайити Оно, а позже Джеффри Лайкер? Оказывается, они легко укладываются в наши реалии.
- Потери из-за перепроизводства. Избыточная функциональность. Кое-кто увлекся и нафигачил пару фишек, которые оказались никому не нужны.
- Потери из-за ожидания. Бесконечные согласования и обсуждения с клиентом. Пара встреч, десяток-другой созвонов — и вы никак не можете начать работать над продуктом.
- Потери при ненужной транспортировке. А тут переобсуждения с командой. Вы уже договорились делать так, но через некоторое время кому-то показалось, что лучше будет по-другому.
- Потери из-за лишних этапов обработки. Многозадачность. Берете команду и заставляете ее переключаться с одной задачи на другую, в итоге теряете время.
- Из-за лишних запасов. То, что висит над вами дамокловым мечом. Когда вы ведете несколько проектов одновременно и не успеваете что-то вовремя сдать.
- Из-за ненужных перемещений. Передача ответственности. Передаете проект одного менеджера другому. Или дизайн. Или что-то еще.
- Из-за дефектов. Ваши баги.
- Из-за нереализованного потенциала сотрудников. Однотипные задачи. Все зависит от обстоятельств, но когда один и тот же сотрудник выполняет одни и те же задачи, он может загрустить и самовоспламениться.
Акцент на обучении. То есть итерации, тестирование как можно раньше и постоянная обратная связь с клиентом.
Предельно отсроченное принятие решений. Полагаться только на факты, никаких прогнозов и предположений.
Предельно быстрая доставка заказчику. Еще раз: делаем — сразу показываем клиенту.
Мотивация команды. Человеческое отношение, интересные задачи, внеплановые движухи — это вот все.
Интегрирование. Информационный поток должен быть постоянным в обоих направлениях — от заказчика до разработчиков и обратно, чтобы вываливание большого объема информации не вызвало шок.
Целостное видение. Убедитесь, что каждый человек в команде понимает и видит продукт так, как это должно быть — стандартизация.
У подхода есть свои плюсы и не то чтобы минусы, скорее, нюансы. Из очевидных преимуществ у вас будет MVP — и довольно быстро. Расходы при этом получатся меньше, а команда захочет сделать каждый продукт идеальным. Но!
Чтобы избежать всех потерь и придерживаться принципов, ваша документация должна быть абсолютно точной, а сотрудники высококвалифицированными, с огромным багажом в своей области, ведь обучение на ходу неприемлемо — это поставит под угрозу проект.
Что еще?
Lean как методология получила широкое признание при обновлении давно работающего продукта. Переписать движок с использованием новых технологий или поколдовать над устаревшим интерфейсом — пожалуйста. И сама история lean как философии намекает, почему это так.
Когда дело касается разработки проекта с нуля, lean тоже можно использовать — частично. Например, изначально исключить потери. Да всем только проще будет. С остальными пунктами можно спорить, ведь все зависит от того, кто как привык работать и какие перед вами стоят цели.
Мы в большинстве случаев используем те технологии, методологии и другие логии, которые успели проверить и убедились в их состоятельности. Но изучать другие, делиться информацией, а иногда экспериментировать продолжаем. Гибких методологий в чистом виде не существует.
Загрузка...
