Когда в августе 2018 года Apple стала стоить больше триллиона долларов, рынок вздрогнул. Это знаковое событие, но для маркетологов, CEO и продакт-менеджеров куда больший интерес представляет случай Amazon, которая преодолела ту же планку. Причина в скорости роста обеих компаний— если Apple за год увеличила свою стоимость на 37%, то Amazon фактически удвоила оценку за тот же промежуток времени. В сентябре 2017 акции Amazon продавались по 1000 долларов за штуку, в сентябре 2018 — уже по 2000 долларов.
Одна из главных причин скорости роста компании — ставка Джеффа Безоса, СЕО Amazon, на частые эксперименты. В интервью для The Innovator’s DNAБезос высказался об их роли в компании:
«Эксперименты — это ключ к инновациям, потому что результаты редко предсказуемы. Ты учишься так много… Мы снижали стоимость экспериментов, чтобы делать их чаще. Если ты сможешь увеличить число экспериментов, скажем, с 100 до 1000, ты значительно увеличишь количество произведённых инноваций».
Так Amazon стали пионером в e-commerce: они изобрели и сделали рыночным стандартом «Заказ в 1 клик», «Повтор заказа одной кнопкой», быструю доставку и рекомендации товаров.
Amazon не первые сделали ставку на эксперименты. Подход Безоса напоминает методологию RERO Эрика Реймонда, известного в open-source сообществе разработчика и хакера. RERO — Release early. Release often. And listen to your customers. Разработчики вообще довольно давно смотрят в сторону большого количества быстрых изменений — Agile манифестирован аж в 2001 году. И по факту, эксперименты в бизнесе можно рассматривать в том же контексте, что и изменения в коде — быстро внедри, посмотри, разберись, если хорошо — оставь, если плохо — убери.
В среде разработчиков высокая скорость релизов давно стала одним из главных атрибутов высококлассных команд, за которые готовы платить компании. Amazon перенесли эти идеи на весь бизнес. И в особенности на маркетинг.
Почему компании начали заморачиваться со скоростью
Потребность в высокой скорости изменений во всём бизнесе выросла из потребности в быстром росте. Переход общества на цифровую модель коммуникации развязал руки инженерам, которые смогли использовать сильные стороны новой парадигмы и предложили обществу привычные услуги, но с большей добавленной ценностью: быстрее, дешевле, более персонализировано, удобнее.
Рынок начал гонку. В 2001 году только одна технологическая компания входила в топ-5 по стоимости — Microsoft. Остальные из классических индустрий: сырьё, банки, продажи. В 2018 вся пятёрка — из технологического сектора: Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft, Facebook.
Самые дорогие компании мира, Q2 2018
Самые дорогие компаний мира, Q2 2001
В статье The New Yorker о Марке Цукерберге: «…в 2007 году рост количества пользователей Facebook замедлился на отметке 50 миллионов. Другие социальные сети застыли на той же цифре, и команда Facebook поставила цель — преодолеть этот скрытый лимит. Цукерберг создал специальную Команду Роста с широкими возможностями, чтобы форсировать процесс». Алекс Шульц, один из основателей команды, рассказывает, что он его коллеги фанатично работали над ростом: «Ты будешь сражаться за этот дюйм, ты умрёшь за этот дюйм».
Одной из ключевых точек стал результат эксперимента о переводе интерфейса на большее количество языков. Сегодня у Facebook 2.2 миллиарда пользователей. За 5 лет стоимость Facebook выросла в 4 раза и к августу 2018 достигла 480 миллиардов долларов. И это после падения на 25% из-за скандалов с персональными данными.
О менее технологичных конкурентах Facebook сегодня вспоминают только в контексте истории: MySpace и Friendster стали отличной иллюстрацией, как важно инвестировать в скорость захвата рынка.
Фокус на скорости, которым обладают технологические лидеры, быстро перенёсся как на огромные корпорации, вроде Сбербанка с его тягой к Agile, так и на небольшие компании. Все хотят расти, все хотят завоевать свою долю на рынке, все хотят быть быстрее конкурентов.
Источник роста — персонал
Главная работа, которую стоит произвести в компании, чтобы увеличить количество изменений на единицу времени — работа с командой и структурой организации. Элизабет Спаулдинг, руководитель группы цифровой трансформации в агентстве Bain & Company, в колонке Forbes предлагает создать внутри компании несколько независимых кросс-функциональных команд, которые принимают решения в своих областях без согласований с вышестоящими по иерархии сотрудниками. Такой спецназ с фокусом на каждодневные изменения под требования рынка.
Carvana, американский стартап по продаже подержанных автомобилей, вырос на 7925% за 3 года. СЕО компании Эрни Гарсия считает, что один из ключевых двигателей скорости компании — переключение роли сотрудников с «исполнителей» на «владельцев». Мало научить самостоятельно принимать решения, важно внедрить ответственность за эти решения на очень глубокий уровень сознания. И для того, чтобы эти изменения произошли, СЕО должен перейти с ролевой модели «управленец» на «вдохновитель».
Рост напрямую связан с людьми. Колонка Жене Хэммита, консультанта по росту, практически полностью посвящена перестройке сознания всех членов команды. Жене провёл серию интервью с СЕО компаний, которые выросли в среднем на 2731% за 3 года. Главный вопрос: как вы выросли с такой скоростью. Как результат, 3 из 3 пунктов залога успешного роста: цени своих сотрудников, вдохновляй их становиться владельцами, сам становись быстрым.
Последний пункт раскрывается цитатой Дон Кэррол, VP Business Development @ Vantage Point Logistics:
«Мы делали изменения в компании за 10-минутный митинг, когда нашим конкурентам требовались месяцы на согласования. Они застряли».
Ещё один тезис о переходе на модель быстрых изменений высказал Хьюго Морено, шеф-редактор Forbes Insights. По его мнению, одно из требований к подвижному бизнесу — хорошо экипированная команда. Под экипировкой, в данном случае, понимается арсенал инструментов, способствующих высокой скорости изменений.
Такими может быть среда, которая позволяет маркетологу работать над пользовательским путём и всем циклом коммуникации, самостоятельно создавать виджеты, баннеры и попапы без привлечения разработчиков; нормальная система аналитики, в которой каждый сотрудник в визуальном редакторе быстро соберёт собственный дашборд; сервис для менеджеров по продукту, в котором без дизайнера и помощи команды разработки менеджер соберёт онбординг.
В сухом остатке
Чтобы конкурировать с сильными игроками, нужно расти очень быстро. Amazon вырос благодаря большому количеству экспериментов. Facebook вырос, создав отдельную «Команду роста», которая делала много изменений. Чтобы делать много экспериментов и изменений, СЕО компании должен научиться быстро принимать решения, вдохновить команду стать «владельцами компании», делегировать принятие решений в их зонах ответственности и экипировать команду соответствующими инструментами. А дальше остаётся только пристегнуть ремни и объявить следующий пункт назначения.
Загрузка...
